有效的沟通理顺横向业务流程

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制造部和供应部的意见是：不管是谁作的决定，我们执行就是，但要有书面文件．
技术部梁部长是一个技术专家，工作认真严谨，但他认为技术上的问题包括相关的工作方法他们是权威，别的部门必须服从，否则后果自负．技术问题本身解决的又快又好，但对相关联的其他部门工作却考虑的不全面，有时不能给其他部门提供方便．而且该部门几乎全是年轻人，缺少经验，一些工作程序、流程和方法不大容易被其他部门接受，而他们又坚持自己原有的风格不愿意改变，则在工作中容易和其他部门出现矛盾．
本次会议争论的焦点是：客户的特殊要求如何分解才能更易于实施．
梁部长认为：客户的特殊技术要求当然由技术部分解，然后再下发给运行部等部门，你们照着做就是了，出了问题由我们承担．但数量方面和时间方面完全应该由运行部下发指示，比如通知供应部应购买几个，何时入厂，通知品质部把数量纳入到备件清单中去．否则要运行部有何用处？你们不是搞协调的吗？
供应部、制造部和品质部认为，我们已经接到一次技术指示了，如果让运行部再做一次数量指示，是把简单工作复杂化了，不利于工作的实施，应改在技术文件中把数量直接注明，则相关通知只用做一次，效率提高，可达到更好的效果．
田部长认为：技术部分解完成客户的特殊要求后，不能把剩余工作全部推给其它部门，因为还有一部分工作接下来仍然需要由技术部内部承担．例如：客户的需求经分解后，设计课确定的一些特殊的物资的数量，需要纳入到由工艺课编制的出厂文件中，没有必要再由运行部通知工艺课吧．而目前备品备件清单由品质部来编制，导致一整套出厂文件分别由两个部门负责，容易出现问题，可否把特殊物资和备品备件清单的编制合二为一，统一由技术部负责呢？这样其它部门照此执行就可以了．对此梁部长坚持不同意，认为还是按照原来的方法进行为好．
由于公司的生产会议的议题不止一个，还要讨论其它问题，时间有限，而如此争论下去，很难得出一个大家都能接受的结果．因此，田部长果断地做出决定，这个问题的讨论到此为止，请大家认真考虑，下次再作决定．目前先讨论其它问题．
这次协商由于缺乏事前沟通，而且是在综合性会议上讨论这个内容极广的议题，因此本次协商没有获得成功，但大家都把自己的意见提了出来，为今后再次协商打好了基础．然而，到底怎样和各部门进行沟通，才能使各部门同意按比较顺畅的流程开展工作呢？田部长想到了自己的另一个身份—ERP（企业资源计划）实施领导小组组长的身份，从去年末公司开始导入ERP以来，近一年来田部长正按照公司的要求，对公司的业务流程按照ERP的要求进行重组，这是今年公司的一项重点工作，完全可以把本次的业务流程调整纳入到ERP的整体框架中去，则推行的阻力预计较小．想到这里，田部长眼睛一亮，拿起笔来，按照ERP对业务流程的要求，并参考各相关部门的意见，起草了一份《特殊合同业务流程管理规定》，对合同中的特殊要求，从与客户谈判开始，到合同签订，营销部的合同传递，特殊要求的分解，技术文件的编制、采购、检验、制造到产品出厂等方面，对各部门

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