我用会议管营销:把会议议程变成一个沟通的平台
松下、博朗、灿坤的严重挑战，它们在各个样本商场中不断蚕食着我们的份额．而产品部的同事只是要求我们说出原因，写出行动计划，天长日久，这就成了没完没了的作业．
我的解决方案是，只要我们主动去寻找市场机会，主动影响竞争，就该轮到松下或博朗的队伍没完没了地写作业了．
大家将信将疑．以前，他们从不分析自己上交的竞争对手报告（只是因为觉得已经花太多时间去完成这些报告），更不去分析市场调查报告（这些报告花费了不少营销费用），管经销商的只顾让经销商进货，管零售的只顾在商场卖货，互相只在意对方有否帮自己负责的经销商销掉多少货，或者另一方是否又让零售商进他们不想销的型号．相互合作、一起治理市场都是天方夜谭．
我改变了他们以往的营销方式．除了全国统一的节庆促销以外，我加入了地方的推广和促销活动安排．如此一来，他们必须坐下来，一起研究每个月在哪些卖场进行哪些推广或促销活动，需要如何分配人力和有限的费用．他们也必须请市场部的同事一起坐下来讨论如何支持他们的活动，比如帮助制作POP，发布软新闻，或者还帮他们争取费用的支持．刚开始，我的团队有些不太情愿，他们觉得这增加了工作负担，但每次周会上我肯定会问他们下周的活动安排以及进展情况．
但是没过多久，他们就看到了效果．公司主要产品在我管辖的市场中逐渐恢复了昔日雄风，明显占据了领导地位，产品部要求的“作业”却越来越少，他们会主动问我们是否需要费用支持．
当产品部的同事成为我部下以后，我要求整个营销团队一起策划全国活动和所有定期的分渠道推广和促销活动，在年度计划中先制定月度策划．到了周会，就是不断确认和跟踪活动，随着活动的常规化，来自竞争对手的威胁越来越小，我的团队也就越来越有条不紊地安排各种市场活动．
情报 为了更好地管理市场，我的议程中包括了竞争对手报告中没有涵盖的内容．比如交流经销商和零售商的动态，哪家商场欠哪个经销商钱不还了，哪家零售商对哪家经销商服务的哪个方面特别有意见，哪家竞争对手在哪个卖场里安插了更强的促销员，或者换了哪个经销商供货．了解以后，我们会立即采取必要的措施．
比如
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