[竞聘的技巧]

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        伴随企业用人机制的转变和业绩管理制度的完善，职位（岗位）竞聘作为企业人力资源管理的一个重要手段得到广泛应用．一般来说，职位竞聘的主要意义包括：
    1. 作为业绩管理的一个重要环节，把过去业绩不佳的职位拿出来竞聘，建立公开、公平、公正的用人机制，塑造"适者上，不适者下"的竞争氛围，达到"竞争出人才，竞争出效益"的目的．
    2. 是企业继任者计划和人才储备的检验．职位是企业价值创造的源泉，是组织大厦构成的基石和砖瓦．竞争激烈的职位，也在一定意义上表明该职位的人才储备充足；而竞争不激烈的职位，甚至被迫"矮子里选高子"的职位，也在一定意义上表明该职位的人才储备不足，职位能力薄弱，是今后人力资源改进和强化的重点．
    3. 自然的岗位轮换，有利于员工的跨部门流动．有利于好的经验和方法在企业内的扩散和复制．
    4. 促成员工思考、学习和总结，不断提升自我素质．
    5. 集思广益，有利于上下级、跨部门的沟通和交流，发现和暴露问题，激发创造性的新思路．
    竞聘一般采取现场答辩，各个企业基于自己的实际情况，具体形式可能不同，例如：
    1. 自由发挥式．几个宽泛的题目，提前告知，竞聘者预先准备．例如，中国电信某市公司进行了大规模的全员竞聘，要求所有的竞聘者就3个问题进行答辩："请你谈谈对本次人力资源管理变革的理解和认识"； "站在领导的高度和下属的位置上，评价你所竞聘的职位"；"你是怎样认识当前各运营商之间的市场竞争"．这种方式给予了竞聘者广泛的发挥空间，但是如果员工普遍素质较高，容易导致趋同．
    2. 现场抽题式．为每个竞聘职位设计多个有针对性的题目，竞聘者现场抽题，给予10-20分钟的准备时间，然后答辩．例如，中国联通某市公司最近进行了大规模的竞聘，就采用了这种方式．这种方式重点考察竞聘者的应变能力、平时的思考和储备、演讲水平、心理素质等，更能准确考察竞聘者的综合素质，得到了更为广泛的应用．
    现场抽题式对竞聘者的要求高，难度大．本文结合思捷达咨询公司在多家企业进行的职位竞聘经验，谈谈竞聘者在应对"现场抽题式"竞聘时应注意的一些问题的技巧：
    1. 量力而行，积极参与，但不可抱侥幸心理，不要盲目掺乎．竞聘者应对所竞聘职位的要求和自身能力有清醒的认识．在"跳一跳，可能还够得着"的情况下，应积极参与，展示自己的才能；如果相差过于悬殊，在竞聘过程中就可能显得有些自不量力，甚至自取其辱，一方面打击了自己的信心，另一方面给领导留下不好的印象，对今后的工作开展不利．
    2. 充分准备，审时度势，扬长避短．
    a) 首先，竞聘者应对所竞聘职位的职位说明书进行详细彻底的研读；对职位目的、职位价值、需要扮演的工作角色、上下左右的关系、职位职责、衡量指标、胜任职位所需的知识技能和素质进行深入全面的思考．
    b) 其次，竞聘者应对公司近期的政策动向、战略趋势有准确的把握．公司在不同时期有不同的战略导向，例如：一段时期强调规模、收入、做大，另一段时期可能强调效益、利润、做强做优；一段时期强调创新、新思路新方法，另一段时期可能强调执行、贯彻落实；一段时期强调速度、快捷，另一段时期可能强调质量、稳定，等等．竞聘者可对公司领导近期讲话进行透彻的理解，跟上形势，与时俱进．
    c) 最后竞聘者还需了解其他竞争对手的情况，分析各自的优劣势，扬长避短．例如：业务部门出身的竞聘者去竞聘职能管理的职位，可强调自己的业务优势，可增强职能部门的业务影响能力；职能部门出身的竞聘者去竞聘业务部门的职位，可强调自己的管理优势，可为业务部门引入一些新的管理思想、方法和工具．业绩杰出者可突出自己的业绩和经验；能力卓越者可强调自己的能力和潜质．
    3. 现场展示，注意点面结合，构建整体框架，突出重点．
    a) 如果竞聘采取现场抽题的方式，要求竞聘者在短短几分钟时间内，就所抽取的题目进行现场演绎．在这种情况下，要求竞聘者在平时能够掌握一些具有广泛适用面的思考问题的基本框架，否则临渴掘井，难度非常大．对于管理类职位而言，常用的思考框架包括：人力资源管理的价值链（价值创造、价值评价、价值分配）、客户细分、客户的价值主张（功能、质量、价格、时间/成本、品牌、关系等）、上下左右角度（客户、领导、相关部门/资源、下属）、3C理论（客户、竞争、技术变化）、PDCA（计划、执行/指导、检查/评价、改进优化）、7S理论、团队建设、项目管理的三角形、职能管理部门价值定位的4中心理论（政策中心、指导中心、服务中心、检查中心）等等．
    b) 在整体框架讲清楚的前提下（可借助白板、投影），一定要突出重点， 有亮点、闪光点．在极其有限的时间内，不可能面面俱到，对于众所周知的道理和现象可一句话带过，或者进行简练的总结，将评委的注意力牵引到重点问题上，并进行深刻阐述．另外，还必须设计一至两处闪光点，可以是恰到好处的格言警句或领导讲话、或者是自己动情的真情实感、或者是一个典型案例．
    4. 现场演讲不仅仅是理论思想的阐述，还要突出个人风格，传递和展示形象．而且后者更为重要，因为评委由于时间关系，或者本身知识面的局限，可能对演讲内容本身不能全面理解；在这种情况下，评委的评分可能更多基于竞聘者所展示的个人形象．因此，竞聘者应该根据自身情况、所竞聘职位的要求、领导的偏好等因素去设计和传递个人形象．例如：自信（举重若轻、控制能力、能够掌控局面、幽默等）；或者"狼性"（大胆、不拘一格、攻击性、野、霸气等）；或者思考分析型（思维能力、战略远见、严谨、善于收集分析信息等）；或者执行能力（坚韧、坚定、对领导的信心等）等等．

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