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哈佛经典商战谈判技巧的20法则(中)

[10-16 11:22:22]   来源:http://www.xuehuiba.com  谈判技巧   阅读:8673
概要:八、打破僵局 谈判的内容通常牵连甚广,不只是单纯的一项或两项.在有些大型的谈判中,最高纪录的议题便多达七十项.当谈判内容包含多项主题时,可能有某些项目已谈出结果,某些项目却始终无法达成协议.这时候,你可以这么“鼓励”对方,“看,许多问题都已解决,现在就剩这些了.如果不一并解决的话,那不就太可惜了吗?” 这就是一种用来打开谈判僵局的说法,它看来虽稀松平常,实则却能发挥莫大的效用,所以值得作为谈判的利器,广泛地使用. 牵涉多项讨论主题的谈判,更要特别留意议题的重要性及优先顺序.譬如,在一场包含六项议题的谈判中,有四项为重要议题,另两项则不甚重要.而假设四项重要议题中已有三项获得协议,只剩下一项重要议题和两项小问题,那么,为了能一举使这些议题也获得解决,你可以这么告诉对方:“四个难题已解决了三个,剩下的一个如果也能一并解决的话,其他的小问题就好办了.让我们再继续努力,好好讨论讨论唯一的难题吧!如果就这么放弃,大家都会觉得遗憾呀!听你这么一说,对方多半会点头,同意继续谈判. 当第四个
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八、打破僵局

    谈判的内容通常牵连甚广,不只是单纯的一项或两项.在有些大型的谈判中,最高纪录的议题便多达七十项.当谈判内容包含多项主题时,可能有某些项目已谈出结果,某些项目却始终无法达成协议.这时候,你可以这么“鼓励”对方,“看,许多问题都已解决,现在就剩这些了.如果不一并解决的话,那不就太可惜了吗?”

    这就是一种用来打开谈判僵局的说法,它看来虽稀松平常,实则却能发挥莫大的效用,所以值得作为谈判的利器,广泛地使用.

    牵涉多项讨论主题的谈判,更要特别留意议题的重要性及优先顺序.譬如,在一场包含六项议题的谈判中,有四项为重要议题,另两项则不甚重要.而假设四项重要议题中已有三项获得协议,只剩下一项重要议题和两项小问题,那么,为了能一举使这些议题也获得解决,你可以这么告诉对方:“四个难题已解决了三个,剩下的一个如果也能一并解决的话,其他的小问题就好办了.让我们再继续努力,好好讨论讨论唯一的难题吧!如果就这么放弃,大家都会觉得遗憾呀!听你这么一说,对方多半会点头,同意继续谈判.

    当第四个重要议题也获得了解决时,你不妨再重复一遍上述的说法,使谈判得以圆满地结束.

    打开谈判僵局的方法,除了上述“只剩下一小部分,放弃了多可惜!”、“已经解决了这么多问题,让我们再继续努力吧!”等说话的技巧外,尚有其他多种做法.不过,无论所使用的是哪一种方法,最重要的,是要设法借着已获一致协议的事项作为跳板,以达到最后的目的.

九、声东击西

    这一策略在于把对方的注意力集中在我方不甚感兴趣的问题上,使对方增加满足感.

    具体的运用方法是,如果我方认为对方最注重的是价格,而我方关心的是交货时间,那么我们进攻的方向,可以是付条件问题,这样就可以支对方从两个主要议题上引开.

    这种策略如果能够运用得熟练,对方是很难反攻的.它可以成为影响谈判的积极因素,而不必负担任何风险.

十、金蝉脱壳

    当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时,他会声明没有被授予达成这种协议的权力.

    这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”.在这时,双方都很清楚,这是为了不使谈判破裂.

    然而,如果用直接了当的方式使用“职权有限”,这个策略还是有危险性的.因为,为使谈判得以顺利进行,就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力,要求共同交换条件,共同得到满足,共同做出让步.如果一没有足够的权力 ,那么就会出现新的问题,若是一方认为可能会面临到,即无论与对方的谈判人员达成什么样的谅解,都不会被他的老板认可.其结果,一方会不得不做出进一步的让步.

    某一方提出“职权有限”,对双方来说都是不利的.它破坏也干涉了另一方让步的速度和方式,削弱了自己获取利益的可能,使任何谈判都更趋复杂化.

    如果一方真是“权力有限”,则会降低谈判的效率.如果一方蓄意采取这一策略来愚弄对方,那么,它不但具有许多不利之处,而且这种人为障碍很可能被发现,而使自己受损.

    一方如果怕对方使出这一招,最好在谈判开始时就弄清楚.在谈判的目标、计划和进度已经明确,亮底牌阶段即将完成之前,谈判人员的个性已初步掌握之后,可首先提出一个这样的问题:“你有最后决定的权力吗?”

    谈判进入中期阶段后,如要某一方的权力确实有限了,那么,另一方应该施加各种影响,争取在他的权力范围内成交.权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施,与老板取得联系,解决因“职权有限”而造成的问题.

十一、欲擒故纵

    在一个由两人组成的谈判小组中,其中一个成员在谈判的初期阶段起主导作用,另一个人在结尾阶段扮演主角.

    这样做的好处,在于洽谈开始时,小组某一成员(硬派)则保持沉默,寻找解决问题的办法, 然后建议作出让步.这当然须在不会损害第一个主人的“面子”的原则下.

    这样做的不利之处,在于使谈判工作更加复杂化.因为按上述做法行事,两个谈判人员要密切配合,这是很费力的事情.

    这个策略是很难对付的.相应的反措施是:首先,另一方应该放慢让步速度,不要很快就在持强硬态度的人面前让步.但是,当持温和态度的人上场演主角时,若要使对方做出过份的让步是很困难的.

十二、扮猪吃虎

    “为什么”是一句探求原因的问题,甚至有时是在一方说明原因后的进一步探求.比如下列的对话:

    “我最多只能出十万元.”

    “为何如此?”“如果再多出,就无利可图了.”

    “为什么?”

    如此等等.

    这种使用“为什么”的提问方式,在交涉阶段初期有积极作用,它可以帮助我们了解对方是如何真正评价事物的.

    同时,这也是我们在某一阶段提出的一系列问题中的一部分问题.

    对于这一策略的反措施是,对对方的疑问“为什么”只提供最简要的情况,在直接答案后面不做详细的解释.不过要注意,在交涉初期阶段,对方有权迫使我们回答对他们有益的情况.

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